“七个调整”是实施“211战略”的重要抓手，是加快转变发展方式的根本途径。推进“七个调整”，根本在行动，核心在变革，关键在见效。必须把握调整的主攻方向，抓住调整的关键环节，在增强内生动力上下功夫，在激发发展潜能上下功夫，在凝聚智慧力量上下功夫，推动企业实现创新发展、转型发展、永续发展。
　　调整发展思路。把注意力和工作重心彻底转移到提高发展质量和效益、提高自主创新能力和核心竞争力上来，由速度规模型向质量效益型转变，由外延式增长向内涵式发展转变，由要素驱动向创新驱动转变，真正实现由快变好，由大到强。到2015年，经济增加值达到70亿元，净资产收益率达到11%，销售净利率达到5%。
　　调整产业产品结构。坚持有所为、有所不为，坚持进而有为、退而有序，突出主业发展，提升传统产业，做强优势产业，做大新兴产业，着力构建先进军工和现代产业体系，切实增强产业活力，壮大产业实力。大力发展高附加值、高技术含量的战略产品、盈利产品和特色优势产品，不断向价值链高端攀升。到2015年，主业板块收入和利润贡献率均提高15%以上，战略性新兴产业营业收入和利润贡献率分别达到10%和20%以上，自主品牌轿车占汽车销量比重达到22%，新能源汽车占汽车销量比重超过5%。
　　调整科技创新体系。围绕制约产业发展的150项关键技术，坚持以市场为导向、企业为主体、产学研相结合，整合研发资源，提升顶层设计能力，开展重点攻关，掌握关键技术，拥有发明专利年均增长20%，制定行业标准，提高价值创造能力，建设具有国际竞争力的开放型创新体系，实现由仿研跟踪向自主创新跨越。到2015年，科技投入占比达到6%，千名研发人员专利数达到50件，新产品销售比重达到50%，半数以上企业达到国家创新型企业标准。
　　调整管理方式。加强基础管理，以全价值链精细化管理为导向，全面打造制度化、标准化、流程化的管理体系，由粗放管理向精细管理跃升；利用先进管理理念、管理工具、管理方法重塑企业，由传统管理向现代管理跃升；完善投资管理，非主业投资比例控制在5%以下，重大项目投资效益提高10%以上。到2012年，工业企业CSPS评估达到3.0级及以上水平。
　　调整市场结构。以市场为龙头，抢抓市场机遇，优化市场布局，创新营销模式，加强客户关系管理，逐步由产品经营向品牌经营转变，由提高顾客满意度向提高顾客忠诚度转变，由国内市场为主向国内国际市场协调发展转变。控制终端市场，切实提高市场占有率和影响力。到2015年，汽车市场占有率达到16.5%，摩托车达到23%，输变电达到13%，光伏达到10%，风电达到10%。
　　调整组织人员结构。坚持精干高效、运行有序，清理整顿分子公司，压缩管理层级，实现组织结构扁平化，大型以上企业内部管理层次原则上不超过3层，中小型企业原则上不超过2层，以经济规模、劳动效率确定用工规模，优化员工队伍结构，着力提升高端、增强中端、减少低端，从根本上解决机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题。到2015年，在核心技术领域培养和引进6类150名高端人才，其中国家特聘专家20名、集团特聘专家30名、首席科技专家5名、技能大师5名、科技带头人60名、技能带头人30名。每万名员工中研发人员总量达到1000人，人才资源总量超过10万人。
　　调整分配机制。坚持业绩为本、效率优先、合法公平的原则，实施全员绩效管理,构建多元化、差异化、市场化，有较强竞争力的薪酬分配体系；体现价值贡献，由业绩贡献度决定收入水平，向科技创新骨干、优秀经营管理人才和生产一线能手倾斜；完善员工工资正常增长机制，与企业经济效益、劳动效率同步增长；健全多层次员工福利保障体系，不断提高幸福指数。

——摘自集团公司徐斌总经理在2011年工作会议上的报告